Właściciel GetBacku: Padliśmy ofiarą planowanego, metodycznego oszustwa

Ci, którzy nas krytykują, a sami zarabiali na „hojności” byłego zarządu GetBacku, sami stawiają się w niekorzystnym świetle. Dziś łatwo powiedzieć: „Ale to przecież było oczywiste, bo wszyscy to widzieli”. Skoro widzieliście, to czemu nam nie mówiliście? – pyta Paweł Gieryński, prezes funduszu Abris, w rozmowie z wicenaczelnym „Forbesa”

 

ERYK STANKUNOWICZMusimy porozmawiać o GetBacku. W tej aferze to pan się czuje bardziej sprawcą czy ofiarą?

PAWEŁ GIERYŃSKI: No niestety, musimy. Oczywiście ofiarą.

Jak Abris został głównym udziałowcem GetBacku?

Jako fundusz private equity zawodowo zajmujemy się wyszukiwaniem ciekawych spółek. Takich, które możemy wesprzeć swoim kapitałem po to, żeby szybciej urosły, sprofesjonalizowały się, stały liderami swoich segmentów. Poza pieniędzmi wprowadzamy do tych firm dodatkowe osoby, wspieramy je swoim doświadczeniem w pozycjonowaniu pewnych pomysłów na rynku. I w tym sensie GetBack nie odbiegał od każdej innej inwestycji, jakiej dokonaliśmy.

 

Na początku było sielsko?

Na początku było modelowo. Zgłosił się do nas pan Konrad Kąkolewski z pomysłem na to, żeby wykupić GetBack. Właścicielem GetBacku był Idea Bank i chciał go sprzedać. A pan Kąkolewski był prezesem GetBacku, który nadal chciał mieć wpływ na to, co się z tą spółką stanie, i nadal nią zarządzać.

Często zdarza nam się rozmawiać na temat zakupu różnych podmiotów z ich właścicielami. Takie rozmowy zwykle toczą się wiele miesięcy, niekiedy lat, angażują bardzo dużo emocji i zazwyczaj kończą się niczym. A w GetBacku był zdeterminowany właściciel i prezes, który widział w nas partnera. Sytuacja rzadka i dla nas korzystna, bo było duże prawdopodobieństwo, że dojdzie do transakcji.

Co atrakcyjnego zobaczył pan w GetBacku?

Była to dynamicznie rosnąca spółka w bardzo rozwojowej branży. Liderem windykacji w Polsce jest Kruk, ale brakowało wyraźnego numeru dwa. Konrad Kąkolewski miał jasny plan, żeby go stworzyć poprzez konsolidację rynku i wykorzystanie w windykacji technologii informatycznych. Miał też bardzo konkretne pomysły, jak to zrobić. Uznaliśmy, że są warte wsparcia.

Przedstawiony przez niego biznesplan nie zakładał w ogóle potrzeby dodatkowego dokapitalizowania spółki. I to przez kilka lat. To nam się bardzo podobało, dawało komfort, że nie będziemy musieli dokładać za jakiś czas do tego biznesu. Podsumowując: kupiliśmy GetBack, bo miał dobrą pozycję rynkowąi biznesplan, który pokazywał perspektywę dalszego wzrostu bez potrzeby dodatkowego dofinansowania.

Inwestowanie w formie private equity zakłada dogłębne zrozumienie biznesu, w który się wkłada pieniądze inwestorów. Windykacja to trudna branża, oparta na statystyce i wskaźnikach, które nie występują gdzie indziej, jak krzywa odzysku. Czy wchodząc w ten biznes, widzieliście, jak się go robi?

Zdecydowanie tak. Przebadaliśmy GetBack bardzo dogłębnie. Zespół Abrisu nie posiada kompetencji we wszystkich możliwych branżach, które rozważamy jako przedmiot naszej inwestycji. Dlatego w tym przypadku sięgnęliśmy po ekspertów z Londynu wyspecjalizowanych w tej branży (tam jest najwięcej firm windykacyjnych w Europie). Ich rekomendacje były pozytywne.

Naprawdę? Nikt nie zauważył, że firma ma niezbalansowaną strukturę finansowania? To znaczy wypuszcza 2-, 3-letnie obligacje, żeby kupić portfele wierzytelności, które będzie musiała ściągać przez wiele lat? W dodatku część tych obligacji musi spłacać na każde żądanie nabywcy.

GetBack, jak go kupowaliśmy, nie miał w bilansie krótkoterminowych obligacji, a tym bardziej z opcjami PUT. Ma pan absolutnie rację, że dopasowanie obu stron bilansu jest jednym z pewnie najpoważniejszych wyzwań w branży finansowej. Inne spółki windykacyjne sobie z tym radzą. Byliśmy pewni, że GetBack też to będzie potrafił.

Jednym z pomysłów w biznesplanie zarządu była emisja euroobligacji, czyli długoterminowych papierów, które objęliby inwestorzy instytucjonalni, podejmujący bardzo świadomie decyzje o zaangażowaniu w taki instrument, a nie skuszeni jakąś tam opowieścią sprzedającego.

Kupiliście od Leszka Czarneckiego zdrową spółkę?

Tak, ja tego nie kwestionuję. Słyszałem z wielu źródeł, jakoby poprzedni właściciel zostawił w GetBacku toksyczne aktywa. My tak nie twierdzimy, nawet w rozmowach prywatnych.

I co się potem wydarzyło?

Dosyć szybko doszło do wprowadzenia GetBacku na giełdę. Zarząd przekonywał, że taki ruch zwiększy transparentność spółki i obniży koszt zaciągania przez nią długu. Przekonali nas. Pomyśleliśmy, że to nawet dobrze się składa, bo oswoimy inwestorów z podmiotem, z którego być może będziemy za kilka lat poprzez giełdę wychodzić.

Wprowadzając na giełdę GetBack, konsorcjum pod waszym przewodnictwem odzyskało 370 mln zł z 870 mln zł zainwestowanych w tę spółkę półtora roku wcześniej.

Wyszło spontanicznie. Na etapie przygotowywania prospektu emisyjnego pojawiła się kwestia minimalnego free float. Wstępnie zakładaliśmy, że do inwestorów giełdowych trafi 20 proc. akcji GetBacku, ale biorące udział w konstruowaniu oferty banki inwestycyjne uznały, że to za mało, żeby się powiodła. I doradziły nam sprzedaż części akcji.

Pozbyliśmy się jednej piątej naszego pakietu, choć wcale nam nie było do tego spieszno, bo przez cały czas zakładaliśmy, że wartość GetBacku będzie szybko rosła.

Kiedy się zaczęły problemy w GetBacku?

Z perspektywy czasu widzimy, że właśnie wtedy. Zgoda na wprowadzenie spółki na giełdę to był nasz fundamentalny błąd.

Dlaczego?

Osłabł nadzór właścicielski. W spółkach prywatnych rada nadzorcza ma dalej idące kompetencje niż w publicznych. Spotkania z zarządem można ustalać ad hoc i nie trzeba wcześniej ogłaszać, jaka będzie ich agenda.

Rozumiem, że jak GetBack wszedł na giełdę, to odpuściliście trochę kontrolę nad zarządem?

Absolutnie nie, natomiast w spółkach publicznych trzeba szanować rozdział kompetencji między jej organami, zgodnie z kodeksem spółek handlowych. Dodatkowo ze strony inwestorów instytucjonalnych pojawiło się oczekiwanie, że nasi przedstawiciele będą mieli w tej radzie mniejszość (trzech z siedmiu), a większość będą stanowili niezależni członkowie rady. Podsumowując: nie straciliśmy kontroli, ale instrumenty do jej realizacji były już mniejsze.

Ale wiedzieliście, co się dzieje w spółce?

Tak, choć tu pojawiły się kolejne kwestie. Musieliśmy uważać, o co pytamy zarząd, bo zgodnie z ustawą o papierach wartościowych niektóre informacje są „cenotwórcze”. Ponadto w świetle prawa nasi przedstawiciele w radzie nadzorczej nie mogli swobodnie dzielić się informacjami pozyskiwanymi ze spółki z pozostałymi kolegami w Abrisie.

Tak duże transakcje private equity jak GetBack można w Polsce policzyć na palcach jednej ręki, prawda?

Allegro i Żabka były większe. Ale tak, to prawda.

Ja przepraszam, ale jakbym gdzieś położył 870 milionów złotych, tobym zrobił wszystko, żeby dowiedzieć się, co się dzieje z moimi pieniędzmi.

W prywatnej spółce moglibyśmy zadzwonić do zarządu i powiedzieć: słuchajcie, co tam się dzieje? Po wejściu na giełdę zgodnie z prawem mogliśmy prosić o informacje pisemne, czyli w formalny, określony sposób, co też czyniliśmy. W spółce publicznej rada nadzorcza musi polegać na informacji, którą otrzymuje od zarządu. A te w przypadku GetBacku niekoniecznie były prawdziwe.

Co tam się zdarzyło w takim razie?

Na początek zarząd GetBacku wyłączył jeden z silników wzrostu. Przedstawiony nam przez zarząd biznesplan zakładał, że część wierzytelności firma nabywa na własny rachunek, ale na pozostałą część znajduje inwestorów, którym sprzedaje certyfikaty w funduszach sekurytyzacyjnych.

Nagle spółka przestała sprzedawać te certyfikaty i zaczęła sprzedawać obligacje. Początkowo zarząd przedstawiał radzie nadzorczej, że jest w bardzo wielu zaawansowanych procesach rozmów z różnymi dostawcami finansowania, głównie z bankami. Potem okazało się jednak, że zadłużał firmę jedynie poprzez obligacje, i to na bardzo wysoki procent.

GetBack wypuścił obligacje na około 3 mld zł. Nie wiedzieliście o nich?

Nie wiedzieliśmy, że na taką skalę. Weszliśmy w GetBack z zaufaniem do profesjonalizmu i biznesowej uczciwości osób zarządzających. Nie zakładaliśmy, że ci ludzie są zupełnie niegodni jakiegokolwiek zaufania i że musimy sprawdzać ich każdą, nawet najdrobniejszą decyzję, bo wtedy inwestycja po prostu nie miałaby sensu.

Zarząd GetBacku mówił wam, że biznes się spina, wszystko jest w jak najlepszym porządku?

Tak, Konrad Kąkolewski opowiadał nam cały czas jakieś baśnie.

Gdy GetBack wszedł na rynek wierzytelności, ich ceny wyraźnie wzrosły. Płacił za nie drożej niż konkurencja. Czy chodziło o to, żeby zdławić i przejąć mniej zasobne spółki windykacyjne?

Jeżeli była taka strategia, to ona nigdy nie została nam zaprezentowana. Proszę jednak zauważyć, że GetBack specjalizował się w młodych portfelach wierzytelności, które z natury rzeczy są droższe. Banki, po wprowadzeniu podatku od aktywów bankowych, chciały jak najszybciej wypchnąć ze swoich bilansów nieściągalne kredyty i GetBack to wykorzystał, więc to „płacenie więcej” nie musiało oznaczać nic złego.

Ale już fakt, że finansował się obligacjami krótkoterminowymi zamiast np. kredytem bankowym, jak większość windykatorów, powinien był was zastanowić?

Powtórzę: rada nadzorcza pytała o to zarząd i w odpowiedzi słyszała, że to sytuacja tymczasowa. Prezes pokazywał wstępne umowy kredytowe z bankami, które jakoś nigdy nie były finalizowane. Pytanie, czy w ogóle kiedykolwiek była intencja refinansowania tych obligacji?

O tym, że znaczna część obligacji ma klauzulę wykupu na żądanie (opcja PUT), rada dowiedziała się dopiero pod koniec lutego, bo zarząd tego wcześniej nie raportował. Dlatego uważam, że definicja kryminalnego działania zarządu GetBacku nie sprowadza się jedynie do wyprowadzenia pieniędzy ze spółki dla osobistych korzyści członków zarządu. To za wąskie postawienie sprawy.

Były to również celowe działania niezgodne ze statutem spółki, nieprawidłowo raportowane i ukrywane przed radą nadzorczą.

GetBack wyprowadzał też swoje portfele wierzytelności do spółek zależnych, a potem sprowadzał je z powrotem, ale już po innej cenie, wykazując ich lepszą dochodowość.

Inny trik polegał na tym, że pożyczało się dłużnikowi pieniądze na spłatę niewielkiej części jego długu po to, żeby wykazać, że dług się dobrze spłaca, i zaliczyć papierowe zyski. Dlaczego nikt nie wychwycił tej kreatywnej księgowości? Gdzie była rada nadzorcza?

Rada miała niewielkie szanse, żeby powziąć taką wiedzę, którą dziś posiadamy. Nieprawidłowości księgowe w pierwszej kolejności powinien był wychwycić audytor. Zarząd przysyłał sprawozdania zaakceptowane przez audytora – na papierze wszystko było OK, nie zostały wykazane żadne nieprawidłowości księgowe.

Proszę pamiętać, że członkowie rady nadzorczej nie mają sztabu ludzi, którzy ich wspierają w jakiejś niezależnej weryfikacji. Jeżeli weźmiemy pod uwagę liczbę spotkań, które rada nadzorcza odbyła, i informacji, których zażądała, to naprawdę bardzo trudno znaleźć na warszawskiej giełdzie radę nadzorczą, która byłaby bardziej aktywna i zaangażowana w wypełnianie swojego zadania.

Nie macie sobie jako fundusz nic do zarzucenia, nie popełniliście żadnego błędu w tym wszystkim?

Jak ktoś chce kogoś świadomie oszukać, to nie ma na to mocnych. Poszliśmy z GetBackiem za wcześnie na giełdę, powinniśmy też szybciej wyegzekwować od zarządu zatrudnienie audytora wewnętrznego, który byłby niezależnym od zarządu partnerem dla rady nadzorczej. Ale nie zmienia to faktu, że padliśmy ofiarą planowanego, metodycznego oszustwa, jak wiele innych osób.

Za nadzór właścicielski, jak sama nazwa wskazuje, odpowiada właściciel. Leszek Czarnecki powiedział mi, że jak sprzedawał wam GetBack, to w statucie spółki był zapis, że zarząd musi zgłaszać radzie nadzorczej do akceptacji każdy wydatek powyżej 1,5 miliona złotych. Gdy wy już byliście właścicielem, ta blokada została zniesiona, co dało ogromną swobodę zarządowi, a czego skutkiem było wyprowadzanie z firmy wielomilionowych kwot. I to pewnie nie była jedyna zmiana w tym zakresie.

Ja w ogóle nie kwestionuję kompetencji pana Czarneckiego, tylko każda spółka, która rośnie, musi zmieniać swój corporate governance, dostosowywać go do skali działalności. Coś, co było odpowiednie w okresie, gdy GetBack był start-upem, później, gdy spółka działała w większej skali, stawało się gorsetem, który mógł ograniczać jej rozwój. I znowu, wedle zasad corporate governance w spółce publicznej rada nadzorcza nie może wymagać od zarządu uzgadniania bieżących decyzji.

Co leżało u przyczyn katastrofy – świadomy plan zagarnięcia pieniędzy ze spółki czy szalona wizja i niezawinione błędy?

My dziś wiemy dużo więcej, niż wiedzieliśmy wcześniej, tak więc…

Chwila, ale jak to – dziś wiemy? A na przykład w listopadzie 2017 r., jak KNF dostawała donosy, że w GetBacku się źle dzieje, to wy nie wiedzieliście?

Pod koniec 2017 r. dostaliśmy anonim mówiący o tym, że spółka pożycza pieniądze na lewo i prawo na duży, nierynkowy procent. Potraktowaliśmy to nieufnie, jak to anonim, ale go nie zignorowaliśmy, bo rada nadzorcza zadała zarządowi szereg pytań, w tym na jakich warunkach pożycza pieniądze. Odpowiedź nie wzbudziła niepokoju, zarząd zdecydowanie zaprzeczył, jakoby takie praktyki miały miejsce.

Ale przynajmniej od marca 2018 r. na rynku huczało, że spółka pożycza pieniądze po paskarskich stawkach, a już w lutym br. jej kurs runął o kilkadziesiąt procent, bo zazwyczaj dobrze poinformowani inwestorzy instytucjonalni (fundusze) zaczęli wyprzedawać akcje. Mimo to do 1 kwietnia 2018 r. GetBack nadal emitował obligacje w ofertach prywatnych i zdążył jeszcze je sprzedać na wielomilionowe kwoty. Pytanie jest proste – czemu nie zareagowaliście wcześniej?

Panie redaktorze, to wszystko działo się bardzo szybko, a nasza komunikacja z zarządem GetBacku była coraz trudniejsza, bo zarząd był obrażony. Nasze drogi zaczęły wyraźnie się rozchodzić w momencie, gdy zarząd chciał przejąć TFI, na co my się nie zgodziliśmy, bo między innymi uważaliśmy, że rada nadzorcza będzie miała bardzo utrudniony dostęp do informacji, jak pieniądze zgromadzone w TFI będą wykorzystywane.

Zarząd uważał, że to jest genialny pomysł i deus ex machina – rozwiązanie wszystkich jego problemów. A rada rekomendowała ograniczenie zakupów wierzytelności, zrefinansowanie obligacji. Brak naszej zgody spowodował, że doszło do konfliktu pomiędzy zarządem a radą nadzorczą. To się działo pod koniec 2017 roku.

Parę miesięcy później, w marcu 2018, usłyszeliśmy, że zarząd chce robić nowe emisje akcji i mówi, że ma inwestorów, którzy je obejmą. Ale nie chce nikomu tych inwestorów przedstawić. Nawet radzie nadzorczej.

Skoro już w 2017 r. wiedzieliście, że GetBack ma problemy biznesowe, a potem straciliście kontrolę nad zarządem, czemu go nie odwołaliście? Dlaczego stało się to dopiero 17 kwietnia, po tym jak Konrad Kąkolewski wprowadził inwestorów w błąd, jakoby otrzymał obietnicę dofinansowania z państwowych instytucji, co spowodowało, że Komisja Nadzoru Finansowego kazała giełdzie zawiesić obrót akcjami GetBacku.

Myśli pan, że tak łatwo odwołać prezesa i jego ludzi i w te miejsca powołać kogoś innego? Nikt, kto odpowiedzialnie podchodzi do biznesu, nie wymienia zarządów, bo coś tam nie działa. Żeby zmienić prezesa spółki giełdowej i jego ludzi, trzeba zrekrutować alternatywny skład, bo firma musi jakoś sensownie funkcjonować. Tym bardziej tak skomplikowana jak GetBack.

Nas też zaskoczył ten nieszczęsny komunikat prezesa Kąkolewskiego w sprawie rzekomego finansowania z PKO BP i PFR. Ale rada nadzorcza pracowała już od kilku tygodni nad zmianą zarządu, a posiedzenie rady ze stosownym punktem obrad było zwołane wcześniej.

Nowym prezesem zrobiliście Kennetha Maynarda, który niedługo potem zasłynął tym, że jeszcze jako członek rady nadzorczej pobrał z kasy GetBacku 3 mln zł za „poszukiwania inwestora”. Obrotnych macie ludzi w tym Abrisie.

Pan Maynard nie jest związany z Abrisem. Został powołany jako niezależny członek rady nadzorczej z naszej rekomendacji, czego nigdy nie kryliśmy. Wcześniej był prezesem Cabot Financial, czyli jednej z największych spółek windykacyjnych w Europie, i wydawało się, że zna tę branżę. Znał też trochę Polskę, bo był wcześniej przewodniczącym rady nadzorczej w Ultimo. Ale o tym, że pobierał aż takie pieniądze od spółki, nam się nie pochwalił.

Myśli pan, że go zarząd przekupił?

A jak można to inaczej zinterpretować?

Chodziło o to, żeby przymykał oko?

Tak, zwłaszcza że w pewnym momencie był oddelegowany przez radę nadzorczą do indywidualnego nadzoru nad zarządem, właśnie w wyniku wspomnianego już anonimu. Żadne posiedzenie zarządu nie mogło się odbyć bez jego wiedzy, miał prawo dostępu do wszystkich dokumentów spółki. W ten sposób rada chciała zwiększyć, w miarę możliwości prawnych, kontrolę nad zarządem.

To przyjęcie 3 mln zł od nadzorowanych osób mówi samo za siebie. Wcześniej pytał pan, co było praprzyczyną problemów GetBacku, czy jego zarząd miał zamiar kryminalny. Dzisiaj wiemy, że zdecydowanie tak. Zarząd GetBacku działał z premedytacją.

Ale chyba nie stworzył spółki obracającej miliardami złotych, żeby wyprowadzić kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt milionów? Konrad Kąkolewski miał chyba przekonanie, że robi świetną firmę?

Jedno drugiego nie wyklucza. Dziś bardzo mocno się zastanawiam, czy rzeczywistym celem tego bardzo szybkiego IPO nie było właśnie otrzymanie większej swobody. W momencie kiedy tę spółkę kupowaliśmy, tego tematu wszak nie było.

Konrad Kąkolewski musiał być sprawny w tym opowiadaniu baśni. Tylu profesjonalnych inwestorów mu uwierzyło, w tym szefowie funduszy inwestycyjnych, którzy brali obligacje na własny rachunek.

Takie sytuacje niestety się zdarzają. Ja jestem bardzo nieszczęśliwy, że ona się zdarzyła mnie, naszemu funduszowi i tak dalej. Jak przychodzi ktoś, kto ma dobry biznesplan i dar przekonywania, ale kryminalne intencje, to trudno się obronić.

W jakim stopniu Abris jest odpowiedzialny za to, co się stało? Poczuwacie się w jakikolwiek sposób do winy?

Czujemy się odpowiedzialni, ale nie widzę w tym, co zaszło, naszej winy. To dwie różne rzeczy. Przystąpiliśmy do tej inwestycji, zakładając profesjonalizm zarządu i jego działanie w dobrej wierze. To nie my wyciągaliśmy pieniądze ze spółki, nie my fałszowaliśmy sprawozdania, nie my wprowadzaliśmy klientów w błąd.

A na czym polega wasza odpowiedzialność, skoro się do niej poczuwacie?

Proszę zauważyć, że cały czas staramy się, żeby tę sytuację naprawić. Wspieramy spółkę finansowo – pożyczyliśmy jej 90 mln zł na bieżącą działalność, znaleźliśmy jej nowy zarząd, tym razem z bardzo dobrym menedżerem jako prezesem. Teoretycznie moglibyśmy uznać, że skoro akcje GetBacku są już nic niewarte, to po co mamy angażować swoich ludzi i dalsze pieniądze, po co nam ten problem?

Moglibyśmy sprzedać GetBack, nawet tak zadłużony, za symboliczną złotówkę – i z głowy. Zawsze się ktoś znajdzie, kogo zainteresują posiadane przez spółkę portfele wierzytelności. Ale my mówimy: nie. Nie chcemy uciec z GetBacku.

Są chętni na kupno GetBacku?

No wielu ich nie ma, choć od czasu do czasu ktoś się pojawia. Nie wykluczamy sprzedaży GetBacku. Ale tylko komuś, kto weźmie odpowiedzialność za tę spółkę w zakresie większym, niż my jesteśmy w stanie wziąć.

Mającemu głębszą kieszeń?

Tak.

Wam w ogóle starczy pieniędzy na ratowanie GetBacku?

Dużo zależy od tego, w jakim okresie, na jakich warunkach będzie zawarte porozumienie z wierzycielami. Teraz się toczy pewna gra biznesowa. Chcemy doprowadzić do tego, żeby wierzyciele przejęli kontrolę nad GetBackiem, poprzez konwersję części zadłużenia, którego spółka nie będzie w stanie spłacić, na akcje. Ale tak, żeby te akcje były coś warte w przyszłości.

Zaproponowaliście cenę akcji na 8,65 zł, tymczasem z powodu gigantycznego zadłużenia ich rzeczywista wartość jest ujemna. Główni wierzyciele, w tym Sebastian Buczek i Leszek Czarnecki, mówią, że robicie to, żeby wyjść na zero, a uczciwa cena konwersji obligacji na akcje powinna być na poziomie 5 groszy.

8,65 zł to średnia cena z ostatnich 3 miesięcy notowań akcji GetBacku. Może to mechaniczne cokolwiek, ale musieliśmy przyjąć określony pułap w dokumentach wysyłanych do sądu. Jesteśmy przed rozpoczęciem negocjacji z wierzycielami, ale musieliśmy coś zaproponować, żeby można było zacząć proces. Teoretycznie moglibyśmy powiedzieć: OK, spółka ma pieniądze na spłatę takiej a takiej kwoty, a resztę długu umarzamy.

W opcji, którą zaproponowaliśmy wraz z nowym zarządem, obligacje, które nie mogą być spłacone, będą zamienione na akcje, co spowoduje, że obecnie posiadane przez nas i innych akcjonariuszy akcje będą mniej warte. My jednak świadomie wspieramy wierzycieli.

Wielu ludzi na rynku, w tym prezes Quercusa, mówi: Abris powinien oddać to, co dostał za akcje w GetBacku.

Słyszę, że Abris powinien to i tamto. Tylko że Abris jako inwestor w GetBacku jest częścią konsorcjum, w którego skład wchodzą zagraniczne fundusze private equity. I choć posiada ono 60 proc. akcji GetBacku, to tak naprawdę my jesteśmy właścicielem jedynie 19 proc. tej spółki. Pieniądze z zeszłorocznego debiutu giełdowego GetBacku rozeszły się proporcjonalnie między wszystkich partnerów konsorcjum, ale pożyczki, które trafiają dziś do GetBacku, są wyłącznie z pieniędzy Abrisu.

Czyli wy dołożyliście do GetBacku prawie tyle, ile pozyskaliście, sprzedając jego akcje? Będziecie to robić dalej?

No tak to wygląda. Ta spółka musi stanąć na własnych nogach. Ale dostrzegam jedno ryzyko. Jeżeli płynność spółki będzie uzależniona tylko od naszego wsparcia, w momencie gdy nadal nie obsługuje wierzycieli, to sędzia komisarz może dojść do wniosku, że trzeba wydać decyzję likwidacyjną.

Czy jako fundusz macie jeszcze w Polsce jakąś przyszłość?

A dlaczego nie? Jestem głęboko co do tego przekonany.

GetBack nie przysparza wam chwały, raczej złej sławy.

Ja nie oczekuję, że ktoś mnie nagrodzi za tę inwestycję jakimś medalem. Aż tak naiwny nie jestem, ale takie porażki są także wpisane w działalność funduszy private equity. Fundusz PE to pula pieniędzy, które przekazali nam inwestorzy, żebyśmy je zainwestowali w różne firmy i wypracowali zysk, a następnie zwrócili go razem z powierzonym nam kapitałem.

Dodajmy, że dotyczy to sytuacji dopiero po sprzedaży tych firm. I wtedy organizujemy kolejny fundusz. Abris powstał w roku 2007, w pierwszym funduszu mieliśmy 320 mln euro, w drugim 450 mln euro, w trzecim, zebranym na przełomie 2016–2017 r., zebraliśmy 500 mln euro.

Ile jako Abris zapłaciliście za GetBack w 2016 roku Idea Bankowi?

36 procent z 870 milionów złotych.

GetBack był, jak rozumiem, inwestycją funduszu nr 2. Czy jego inwestorzy wyjdą na plus?

Mimo inwestycji w GetBack fundusz nr 2 będzie miał dobry performance. Ta spółka jest jedną z 10 jego inwestycji. Na dziś część z nich już sprzedaliśmy, więc znam wyniki i jestem o to relatywnie spokojny, że tak będzie. Nadal też walczymy o GetBack.

Macie Polaków wśród inwestorów?

Nie mamy i nigdy nie mieliśmy żadnych pieniędzy pochodzących z rynku polskiego. W Polsce nie ma jeszcze tradycji powierzania pieniędzy funduszom private equity. Nasze inwestycje są długoterminowe, jak widać, trochę nieprzewidywalne, także w tym znaczeniu, że nie wiemy, kiedy sytuacja dojrzeje, by wyjść z inwestycji.

Wśród naszych inwestorów nie ma także żadnej osoby prywatnej. Ze Stanów Zjednoczonych mamy głównie fundacje uniwersyteckie. Znane przykłady takich fundacji to Harvard czy Yale. Tam uniwersytety mają uzbierane 30–40 miliardów dol. i pomnażają te pieniądze, inwestując w różne aktywa na długi termin. Drugie źródło naszego kapitału to duże fundusze emerytalne i firmy ubezpieczeniowe z Europy Zachodniej.

Inwestorzy dzwonią teraz zaniepokojeni tym, co się stało w GetBacku?

Miałem kilka telefonów, co jest zrozumiałe. Regularnie wysyłamy im sprawozdania z naszej działalności, a w tym wypadku informowaliśmy także w specjalny sposób, żeby mieli pełną wiedzę. GetBack okazał się kłopotliwą spółką, ale jedną z zalet prac z inwestorami instytucjonalnymi, którzy świadomie inwestują w private equity, jest to, że nie ulegają szybko emocjom.

Oni rozumieją, że czasami takie problematyczne inwestycje się po prostu zdarzają. To, co ich interesuje, to jaki zwrot otrzymają z całego portfela inwestycyjnego.

Na rynku mówią, że lubicie wchodzić w trudne, ryzykowne „tematy”, na których można wielokrotnie pomnożyć zainwestowane pieniądze, ale też, jak widać, i stracić.

Ja tak siebie nie postrzegam i pewnie nie bardzo bym chciał być tak postrzegany. Mnie się wydaje, że inwestycje, których dokonaliśmy, jak Alumetal, Graal, Velvet Care czy Masterlease, nie były czy nie są nadmiernie ryzykowne. GetBack jest pierwszym takim pechowym przypadkiem w historii naszej firmy. A zainwestowaliśmy dotąd w 22 spółki, w tym w 14 spółek w Polsce i wszystkie, z wyjątkiem GetBacku, doskonale sobie radzą.

A FM Bank, który kazała wam sprzedać Komisja Nadzoru Finansowego? Kupiliście słaby bank, mający niskie współczynniki wypłacalności i istniało ryzyko, że się popsuje, gdy mu każecie agresywnie zdobywać rynek.

Dla dobra niezakończonego jeszcze postępowania arbitrażowego nie chciałbym w tym momencie wypowiadać się zbyt szeroko, ale proszę jedynie zauważyć, że zanim doszło do połączenia FM Banku z PBP Bankiem, ten pierwszy miał najwyższy w polskim systemie bankowym zwrot na kapitale, czyli był bardzo rentowny.

Ale po GetBacku, nazywanym drugim Amber Gold, w organach państwa jesteście chyba spaleni? Po raz kolejny zrobiliście kłopot KNF, giełda też już chyba od was żadnej spółki nie weźmie.

Nie mam takiego wrażenia. Podejmując kolejne kroki w związku z GetBackiem, pozostajemy w dosyć ścisłym dialogu z KNF. Ta relacja jest jak najbardziej profesjonalna, więc z tej strony nie widzę żadnego powodu do obaw. Czy giełda dopuści nasze spółki na parkiet? A na jakiej podstawie miałaby im tego zabronić? Na pewno KNF będzie każdy kolejny prospekt emisyjny oglądała bardzo uważnie, tego jesteśmy świadomi, ale też nie mamy problemu z tym, żeby tak było.

Zatem nie spodziewa się pan żadnej blokady na wasze interesy w Polsce?

Zdecydowanie nie.

A ktoś na rynku weźmie coś od was jeszcze po tym, jak w koszyku zgniło wam takie duże jabłko?

Przyszłość pokaże. Myślę, że tu ważna będzie ocena tego, co się stało w GetBacku, dokonana przez organy ścigania, z którymi również ściśle współpracujemy, bo zależy nam na jak najszybszym wyjaśnieniu sprawy. Wtedy okaże się, czy mogliśmy o różnych rzeczach wiedzieć, czy nie mogliśmy.

To zniesie waszą reputacyjną odpowiedzialność za GetBack?

Przynajmniej ją trochę bardziej zobiektywizuje. Obecnie jesteśmy równocześnie w trakcie sprzedawania kilku spółek i kupowania kilku innych, więc od strony partnerów biznesowych żadnego ostracyzmu nie dostrzegam. GetBack na pewno nie jest powodem do dumy, ale pokazaliśmy wszystkim, że nawet jeżeli wydarzyła się trudna sytuacja, to myśmy tej spółki nie porzucili.

 

Myślę, że naprawdę niewiele podmiotów na rynku zachowałoby się w ten sposób i że to też jest bardzo ważna wiadomość dla naszych potencjalnych partnerów. Bo w biznesie nie jest tak, że zawsze jest bardzo dobrze. Czasami się zdarzają różne trudności i warto jest wiedzieć, że ma się partnera, który łatwo się nie poddaje i nie ucieka przed problemami.

Czytał pan, co mówią o Abrisie inni uczestnicy rynku, chociażby osoby, z którymi rozmawiałem w poprzednim wydaniu „Forbesa”?

Czytam i trochę się dziwię. Dziś wszyscy wiedzą, co należałoby zrobić, ale jeżeli ktoś wiedział i był świadom problemów GetBacku, bo na przykład podmioty z jego grupy dystrybuowały produkty tej spółki, to dlaczego nie przyszedł do nas i nie powiedział: słuchajcie, tam coś się złego dzieje, bo te warunki, które GetBack oferuje, zupełnie odbiegają od tych rynkowych.

Oni tam w bankach i TFI byli przecież bliżej codziennej praktyki GetBacku od nas, bo mieli z nim umowy dystrybucyjne. Żeby była jednak jasność, nikogo nie winię. Rozumiem, że jest jakiś podział, każdy pilnuje swojego interesu. Ale zupełnie prywatnie, to się dziwię, że nikt nas nie zaalarmował.

Ci, którzy nas krytykują, a sami zarabiali na „hojności” byłego zarządu GetBacku, stawiają się w niekorzystnym świetle. Dziś łatwo powiedzieć: „Ale to przecież było oczywiste, bo wszyscy to widzieli”. Skoro widzieliście, to czemu nam nie mówiliście?

A jak w ogóle się pan czuje z tym całym GetBackiem?

Co tu można czuć… Tu trzeba działać.

 

Autor: 
Eryk Stanukowicz
Źródło: 

Forbes

Dodaj komentarz

CAPTCHA
Przepisz kod z obrazka.